No verão de 1985, Buck Showalter se apresentou a mim enquanto estávamos em um campo empoeirado da liga menor. Em poucos minutos, Showalter, o obscuro gerente novato do time de fazenda dos Yankees em Oneonta, NY, riu e me perguntou: na frente de uma procissão de veículos?”
Como um escritor de derrotas dos Yankees tentando entender tudo sobre a franquia, eu tinha acabado de dirigir três horas para o interior de Nova York para aprender sobre o time que representava o degrau mais baixo do sistema de ligas menores dos Yankees. Essa busca acabou sendo irrelevante.
Em vez disso, nos três dias seguintes, recebi uma doutrinação memorável sobre os métodos, hábitos de trabalho e táticas de formação de equipe de Showalter. Em retrospecto, foi um instantâneo que pressagia tudo o que se seguiu para Showalter como empresário e personalidade.
Mas primeiro a história de como ele acabou em Cooperstown.
A equipe Oneonta de 1985 era uma mistura de recém-formados no ensino médio, calouros universitários e jovens rejeitados de outras organizações. Um apanhador reserva da equipe, Todd Ezold, acreditava que ele também deveria ser um arremessador. Ezold persuadiu Showalter a deixá-lo lançar uma sessão de bullpen para provar seu valor durante um treino de equipe fora do dia. Depois que Ezold se aqueceu naquele dia, seu gerente entrou na caixa do rebatedor canhoto para ter uma noção melhor de como os arremessos de Ezold pareciam para um rebatedor.
Embora Showalter, então com 29 anos, não usasse capacete, ele não estava preocupado. Como um rebatedor de 0,294 na carreira em sete temporadas das ligas menores, ele fez 3.292 aparições de placa e foi atingido por um arremesso apenas 15 vezes. O primeiro arremesso de Ezold, uma bola rápida, entrou e atingiu Showalter logo acima da orelha direita.
Deitado no chão, Showalter ouviu seu salgado treinador de arremessadores de 61 anos, Russ Meyer, que era conhecido como Mad Monk por suas exibições de temperamento quente como um Brooklyn Dodger, dizer: “Não se levante, Buck , há sangue saindo de seu ouvido. Você está muito confuso.” Uma ambulância levou Showalter para o hospital mais próximo, em Cooperstown, com vários carros de jogadores de Oneonta seguindo em sucessão.
Showalter estava de volta com a equipe em três dias. Relatando a história para mim quando cheguei em Oneonta, ele disse: “Eles me dizem que o zumbido no meu ouvido acabará por desaparecer”.
Enquanto o Mets se preparava para seus primeiros jogos na pós-temporada em seis anos – marcado para sexta-feira à noite contra o San Diego Padres – a influência constante de Showalter tem sido um fator central. Vale a pena notar que seu time de desajustados se tornou o campeão da Liga New York-Penn em 1985. Ezold foi autorizado a lançar três entradas, sem incidentes. A equipe venceu mais de 70% de seus jogos.
Aquele primeiro campeonato Showalter não foi mais uma coincidência do que os outros três títulos de ligas menores que ele ganhou como treinador no final dos anos 1980 ou os três prêmios de Gerente do Ano que ele ganhou nas grandes ligas de 1994 a 2014. legado aos 66 anos, sou atraído por minhas lembranças de testemunha ocular da fase embrionária de sua jornada gerencial.
Havia, por exemplo, sua rotina pós-jogo pouco ortodoxa de 1985 e o que ela dizia sobre seu desejo incansável de estar mais preparado do que qualquer oponente. Na década de 1980, os gerentes das ligas menores, ou da liga principal, eram muito mais propensos a serem encontrados em um bar uma hora depois de um jogo do que estudando uma fita de vídeo. A tecnologia para fazê-lo nem sequer estava prontamente disponível.
Mas em 1985, quando conheci a esposa de Showalter, Angela, ela explicou que o casal havia recentemente esvaziado grande parte de sua conta poupança para comprar uma invenção relativamente nova e cara: o videocassete. Foi necessário porque Buck queria gravar todas as transmissões dos jogos dos Yankees para que pudesse estudar as táticas do lendário capitão do time, Billy Martin.
E foi assim que acabei sentado com Showalter na penumbra de seu pequeno apartamento comendo sanduíches de mortadela enquanto o replay dos Yankees daquela noite piscava em uma pequena tela de televisão.
Buck dissecou as estratégias de Martin, anotou observações em um caderno e analisou todas as facetas de uma decisão no abrigo. Ele também desenvolveu uma aptidão para roubar os sinais de gerentes adversários e treinadores de terceira base. Ele fez isso observando seus maneirismos no início de um jogo, quando havia pouca pressão e, em seguida, notou diferenças na linguagem corporal em sequências tensas e tardias. Isso foi uma dica de que algo incomum poderia estar acontecendo. Era mais uma ferramenta furtiva na busca para ficar um passo à frente da concorrência.
Ou, como Showalter citou Martin, para quem mais tarde trabalhou como treinador, “a preparação sempre se mostra na espontaneidade do momento”.
Os treinos do Oneonta Yankees – a equipe jogou apenas 78 jogos, mas nunca teve um dia de folga – geralmente duravam horas e refletiam a diligência do técnico.
Em uma sessão, Showalter instruiu meticulosamente o meio-campista Chris Lombardozzi a técnica adequada para fazer uma marcação em uma tentativa de base roubada na segunda base. A tutela de uma sequência que duraria menos de um segundo continuou por 20 minutos. Depois, perguntei-me o que Lombardozzi, cujo irmão mais velho, Steve, era segunda base da liga principal, pensava sobre a duração da aula.
“Na verdade, parte disso era novo para mim”, respondeu Lombardozzi. “Respeitamos que Buck coloque todo esse trabalho para nós. Estamos na mesma página, e ele não está tão longe em idade de alguns de nós. Estamos atrasados.”
O que não quer dizer que Showalter, filho de um diretor de escola secundária, não distribuísse disciplina. Conforme exigido pela franquia, todos os jogadores foram testados contra drogas e tinham restrições ao comprimento do cabelo e pelos faciais – um decreto que ainda se estende ao clube da grande liga.
Showalter também impôs um toque de recolher à meia-noite, mas com uma lista de 18 a 23 anos, ele era realista o suficiente para saber que nem sempre era estritamente observado. Ele esperava dar alguma margem de manobra a seus subordinados.
Então, um salão de Oneonta chamado Library decidiu dar aos jogadores de Showalter cervejas grátis pelo resto da temporada, na esperança de que os únicos atletas profissionais da cidade atraíssem outras pessoas para o bar. A espaçosa Biblioteca estava aberta até às 4 da manhã
Ciente de que a cerveja grátis pode estar dificultando as decisões prudentes sobre o toque de recolher, Showalter fez uma visita ao novo ponto de encontro favorito de seus jogadores por volta da 1h. Ele entrou e, sem fazer contato visual direto com ninguém, caminhou lentamente até o fundo do bar. Então ele fez uma pirueta e silenciosamente caminhou de volta pela porta da frente.
No dia seguinte, quando o vestiário do time estava cheio antes de um jogo, Showalter caminhou até o centro da sala e disse: “OK, se você fosse bibliotecário quando estive lá ontem à noite, quero vê-lo em meu escritório. ”
Showalter pensou ter visto cerca de seis ou sete jogadores durante sua turnê noturna. Mas então quase 15 jogadores tentaram se aglomerar em seu minúsculo cubículo sem janelas de um escritório. Showalter mais tarde me disse que teve que se virar para abafar uma risada.
Havia punição por quebrar uma regra, embora fosse servil, como ajudar a equipe do estádio a limpar os banheiros e as concessões por alguns dias. Showalter advertiu enfaticamente que uma segunda violação seria tratada com mais ressentimento.
O que importa, disse ele, é que os jogadores foram responsabilizados, ainda que de maneira razoável. E pelo resto da temporada não havia muita cerveja grátis saindo das torneiras da Biblioteca bem depois da meia-noite.
Ao longo das décadas, quando ele se tornou um dos gerentes mais conhecidos do beisebol, relembrei com Showalter seu tempo em Oneonta. Ele está convencido de que foi um período de formação e crucial, quando lhe foi permitido desenvolver seu próprio estilo gerencial.
“Você está em uma pequena cidade no interior de Nova York e realmente está lá sozinho”, disse ele. “Isso foi antes do uso generalizado do vídeo, então o que você estava fazendo não era visto por seus chefes. Eles receberam relatórios, mas como gerente, como o cara sentado na frente do ônibus, você está sozinho.
“Mas eu aprendi que é realmente sobre o que você faz quando ninguém está olhando que te molda. Você tem muitas oportunidades de fazer a coisa certa ou a coisa errada quando ninguém está olhando. E como você responde a isso, pode definir o curso para tudo a seguir.”
